温州奥康集团是国内制鞋业最大的企业之一。中国的浙江温州、福建晋江、广东东莞都以制鞋闻名，但只有温州被中国轻工业联合会授牌为“中国鞋都”。

　　然而，国内2万多家制鞋企业群雄逐鹿，竞争异常激烈，国际市场上，温州鞋的出口又频频遭难：2004年9月，西班牙东部小城埃尔切发生焚烧温州鞋事件，造成约800万元人民币的经济损失；2005年3月，俄罗斯莫斯科市税务警察以清关手续不合法为名查扣了价值8000多万元人民币的温州鞋。

　　国内市场竞争激烈，国际市场壁垒重重，温州奥康集团如何应对内外夹击？

　　王振滔打出突破市场壁垒的“组合拳”：第一，练好内功，提高自身工艺和管理能力；第二，以国际化思维，用国际化人才，让企业品牌走出去；第三，投入资金，塑造品牌。

　　很长一段时间，温州鞋“踏遍”各地，但给人的印象是温州鞋款式新颖，质量却靠不住。为了改变形象，奥康集团走了10年到15年的漫长之路。近年来，温州鞋除了款式时尚，质量也完全达到了国内外标准。在此过程中，奥康通过合作，引进意大利的技术、资金、管理，乃至设计理念，提升品牌核心竞争力。王振滔强调，奥康的口号，不是做大做强，而是做强做精。奥康集团推出几个牌子，定位都在中端以上。

　　按照前两年中国皮革协会的统计，中国三年不做鞋，照样有鞋穿。这样的情况下，奥康却在加大鞋业方面的投资，在重庆建立2600亩的中国西部鞋都，此举令人费解。王振滔解释，温州在十年之内制鞋成本会水涨船高。奥康要想保持势头，必须转移到西部，建一个劳动力成本非常低的生产基地。而这样大规模的生产基地，五年以后再建已经来不及了。

　　渐进式步伐，跨入外国门槛

　　世界鞋业的制造中心上世纪60年代在意大利，70年代向日本、韩国转移，80年代栖身中国台湾，90年代后登陆中国大陆。产业转移的过程，实际上是一个追逐成本优势的过程，但这种转移也说明成本优势不是长远之计。中国鞋业要走向世界，还得靠真本事。

　　如果在国外有自己的销售网络，利润较高，因为品牌附加值比较高。但如果在国外没有网络直接销售，而是为其他品牌做OEM，那么利润就很低，因为大多数的利润都让品牌商剥走了。王振滔说，中国现在90%以上的制鞋企业都是为别人加工，还没有真正在国际上建立起自己的品牌和强大的销售网络。而在无品牌到有品牌，无网络到有网络之间，需要一段时间。奥康从1998年开始一直努力进入国际市场，把网络做起来。王振滔想到了一条捷径———兼并。如果能用自己的品牌在国外开店，成本的优势就很大。他相信，中国牌子走出去，只是一个时间的问题。

　　王振滔采用渐进式出招，进入当地市场。首先了解人们喜欢什么，接着通过兼并的品牌在门店里进行改变，然后把产品品牌慢慢地换成自己的。他相信，只要款式跟潮流相符，换成中国牌子也能被接受，但是需要一个过程。从过去来样加工，回去挂牌销售，到现在奥康建立了亚洲销售中心，自己设计，国外认可就生产、出口，这是一个大的变化。渐进式套路中，奥康渐渐掌握了核心技术，掌握了市场流行，也掌握了主动权。

　　王振滔的渐进式步伐暗藏玄机，厚积薄发。奥康与意大利GEOX公司合作，为其加工。在代加工阶段，主要不是赚加工费，而是通过加工了解它的市场，了解当地流行什么，因为一般来说意大利的流行世上比中国提前半年到一年。另外，通过加工会发现每一个国家所订的款式都有哪些不同，这样就避免奥康走出去后走太多弯路。

　　多元化经营，险招还是奇招

　　2001年以来，奥康集团的销售额每年递增30%左右，企业规模越来越大，王振滔的压力也越来越大，他觉得必须开拓新的行业来赢利，以减轻未来制鞋业的经营风险。经过深思熟虑，他选择了生物制药和房地产进行多元化投资。

　　去年，国家药检部门向民资开放，王振滔就开始在成都创办这家企业。目前已经进入良性循环。八个产品，有两个是国内领先的。另外一个行业就是房产。别人做住宅房产，王振滔做商业房产，打造步行街、商场。王振滔举了个例子，如果建一条步行街，300个门面。奥康自己有这么多的品牌，可以全放在这条街最好的位置，建立一个鞋业街的品牌。有利于奥康牌子的发展，也有利于这个房产赚钱。

　　王振滔的角色转型还不限于以上这些，2004年6月，包括王振滔在内的9个温州民营企业家成立了中国第一家无地域限制的、正式以“财团”命名的股份公司——中瑞财团。其目标是打造一个集金融、实业和贸易“三位一体”的综合性企业集团。但是中瑞财团成立后，就像是从人们的视线中消失了一般。对此，王振滔的说法是，中瑞是高调出来，低调做事。他希望中瑞可以把这个9家企业组建起来，在国家法律法规合法的情况下，进入一些垄断产业。王振滔认为，奥康单独做大的项目，风险大，能力也跟不上。通过9家合作，一方面解决资金实力问题，另一方面决策也不会失误，因为9个决策者共同同意的项目出错应该较少。此外，9家联合，可以实现股权跟经营权彻底分离，把企业做强做大。